Thúc đẩy hiệu quả tổ chức thông qua định hướng chiến lược, năng lực học hỏi và đổi mới - NCS. Lê Thu Hằng

Tên luận án: Thúc đẩy hiệu quả tổ chức thông qua định hướng chiến lược, năng lực học hỏi và đổi mới
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh    
Mã số: 9340101
Họ và tên: Lê Thu Hằng    
MSSV: PBAIU21001
CB hướng dẫn: PGS.TS. Mai Ngọc Khương
Cơ sở đào tạo: Trường Đại học Quốc tế- ĐHQG TP.HCM
I. Các khoảng trống nghiên cứu
Trước hết, trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) đóng vai trò thiết yếu trong nền kinh tế, giới nghiên cứu đã và đang tích cực khám phá nhiều cách tiếp cận khác nhau để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như hiệu quả tài chính (Games & Rendi, 2019), Quản lý Chất lượng Toàn diện (Sahoo & Yadav, 2017), Quản trị Nguồn nhân lực (Rafiki et al., 2023), Quản trị Tri thức (Ahmed et al., 2021) và hiệu quả đổi mới sáng tạo (Adams et al., 2019; Zia, 2020). Phần lớn các nghiên cứu về quản trị chiến lược trong DNVVN trước đây chủ yếu sử dụng các chỉ số kế toán hoặc chỉ số hiệu quả tài chính làm tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nhận thức rõ các đặc trưng của DNVVN — bao gồm sự thiếu độc lập của hội đồng quản trị, sự đóng góp vốn mang tính gia đình, và những hạn chế trong vận hành — đã cho thấy sự không đầy đủ khi chỉ dựa vào các chỉ số hiệu quả kế toán, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ (Barbosa et al., 2020; Ha et al., 2022). Điều này càng trở nên quan trọng trong bối cảnh DNVVN dịch vụ tại Việt Nam, nơi phần lớn là doanh nghiệp siêu nhỏ (trung bình chỉ có 1,5 lao động), đang gặp khó khăn với khoảng cách về năng suất và sự liên kết rời rạc (World Bank, 2023). Vì vậy, việc nhấn mạnh đến một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện — thông qua khái niệm “hiệu quả tổ chức” — trở nên cần thiết nhằm xem xét lại các chỉ số và mục tiêu, từ đó giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với những thay đổi từ môi trường bên trong lẫn bên ngoài, đồng thời đánh giá một cách hệ thống chiến lược của doanh nghiệp để phục vụ cải tiến liên tục (Manville et al., 2019; Phillips & Louvieris, 2005). Quan điểm này cho phép DNVVN điều chỉnh hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo mức độ thỏa mãn của các bên liên quan, qua đó thúc đẩy tính bền vững và khả năng thích ứng trong bối cảnh cạnh tranh. Đối với DNVVN trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại Việt Nam, sự điều chỉnh này có ý nghĩa then chốt trong việc vượt qua các yếu kém bắt nguồn từ thực tiễn quản lý lạc hậu và việc ứng dụng công nghệ còn hạn chế (Cirera et al., 2021; Ho et al., 2023). Lấy cảm hứng từ Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan & Norton (1992), nghiên cứu lựa chọn “hiệu quả tổ chức” như một khuôn khổ quản trị hiệu suất, tích hợp giữa các chỉ số tài chính phản ánh kết quả trong quá khứ và các yếu tố thúc đẩy hiệu quả trong tương lai, từ đó đưa ra một phương pháp tiếp cận linh hoạt và phù hợp hơn để đối phó với tính phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay (Annamalah et al., 2023; Freudenreich et al., 2020). Trong quá trình phân tích hiệu quả tổ chức của DNVVN thương mại và dịch vụ, nghiên cứu hướng đến việc cung cấp một góc nhìn toàn diện bằng cách vận dụng Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory) và lồng ghép cả các chỉ số tài chính lẫn phi tài chính, bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Cách tiếp cận này nhằm lấp đầy khoảng trống nghiên cứu hiện hữu thông qua việc kiến tạo một hiểu biết sâu sắc hơn về những động lực phức tạp ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của DNVVN thương mại và dịch vụ tại các nền kinh tế đang nổi.
Thứ hai, mô hình phân loại chiến lược của Miles và Snow, được công nhận nhờ cơ sở thực nghiệm vững chắc và khả năng dự đoán đáng tin cậy như đã được khẳng định bởi Mies et al. (2023), tiếp tục được ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu quản trị hiện đại (Anwar et al., 2021). Hệ thống phân loại này phân tích tốc độ thay đổi của tổ chức trong việc điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và thị trường mục tiêu, từ đó chia thành bốn kiểu chiến lược: phòng thủ (defenders), khai phá (prospectors), phân tích (analyzers), và phản ứng (reactors). Các kiểu chiến lược này thể hiện những cách tiếp cận linh hoạt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua khả năng thích ứng với môi trường (Majhi et al., 2022). Trong bối cảnh lĩnh vực dịch vụ đầy biến động của Việt Nam, nơi chỉ 6,4% lực lượng lao động làm việc trong các ngành có năng suất cao như công nghệ thông tin và tài chính (World Bank, 2023), chu trình thích ứng của mô hình này mang lại một khuôn khổ hữu ích để thu hẹp khoảng cách về đổi mới sáng tạo. Tổng quan hệ thống của Anwar et al. (2021) về mô hình Miles và Snow cho thấy rằng phần lớn các nghiên cứu hiện nay mới chỉ tập trung vào một khía cạnh duy nhất của mô hình, cụ thể là các kiểu chiến lược, trong khi phần nền tảng lý thuyết quan trọng là “chu trình thích ứng” vẫn còn bị bỏ ngỏ. Đặc biệt, tiếp cận theo chu trình thích ứng cho phép tích hợp các yếu tố cốt lõi như đổi mới và học hỏi vào bối cảnh kinh doanh hiện tại (Núñez-Ríos et al., 2022; Spescha & Woerter, 2019). Việc đưa đổi mới sáng tạo vào như một thành phần then chốt trong mô hình càng tăng cường tính phù hợp khi nghiên cứu tác động của bất định thị trường đối với các quyết định chiến lược (Lukito-Budi et al., 2023; Reddel et al., 2022). Đối với các DNVVN tại Việt Nam vốn đang đối mặt với những rào cản thể chế và giới hạn về nguồn lực, đổi mới thông qua các hoạt động phi nghiên cứu và phát triển (như đào tạo, sử dụng máy móc tiên tiến) được xem là giải pháp thiết yếu để khắc phục các hạn chế về cấu trúc (Thomä & Zimmermann, 2020). Tổng quan tài liệu về đổi mới trong lĩnh vực dịch vụ cho thấy đây là một lĩnh vực đang phát triển nhưng vẫn còn tương đối ít được nghiên cứu so với ngành sản xuất (McDermott & Prajogo, 2012; Saunila, 2020). Mối quan hệ giữa quy mô doanh nghiệp và đổi mới sáng tạo đã được nghiên cứu rộng rãi, trong đó nhấn mạnh lợi thế của các doanh nghiệp lớn nhờ vào năng lực nghiên cứu và phát triển nội bộ. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những quan ngại về bất lợi mang tính hệ thống mà các doanh nghiệp nhỏ phải đối mặt trong việc phát huy tiềm năng đổi mới do thiếu hụt khả năng nghiên cứu và phát triển nội bộ. Nghiên cứu của Thomä & Zimmermann (2020) đã chỉ ra tầm quan trọng của các hoạt động phi nghiên cứu và phát triển bao gồm thiết kế, sử dụng máy móc tiên tiến, đào tạo, và tiếp thị — như là các yếu tố then chốt trong việc làm sáng tỏ đổi mới trong các DNVVN dịch vụ. Các hoạt động khám phá, bao gồm tìm kiếm, phát hiện và thử nghiệm, đóng góp tích cực vào đổi mới mang tính đột phá, bằng cách thách thức các ý tưởng truyền thống, tìm kiếm sự đa dạng và chấp nhận rủi ro (Vuorio et al., 2020). Việc thúc đẩy học hỏi dựa trên kinh nghiệm và trao đổi tri thức trong nội bộ tổ chức được xem là nguồn lực quan trọng thúc đẩy đổi mới doanh nghiệp (Haus-Reve et al., 2023). Dựa trên khái niệm “thực hiện – sử dụng – tương tác” (DUI) của Jensen et al. (2007), mô hình DUI nhấn mạnh bản chất tương tác của đổi mới, đặc biệt là việc chia sẻ tri thức ngầm để tìm ra các giải pháp thực tiễn cho các thách thức, qua đó làm nổi bật vai trò thiết yếu của các tương tác nội bộ định hướng đổi mới và các cơ chế tổ chức trong việc khơi dậy các quá trình phản tư. Do đó, nghiên cứu này, trên nền tảng lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory), lý thuyết tình huống (Contingency theory) và lý thuyết dựa trên tri thức (Knowledge-Based View), nhằm đáp ứng các kiến nghị nghiên cứu của Anwar et al. (2021) và Saunila (2020) thông qua việc phân tích vai trò trung gian của năng lực học hỏi và đổi mới trong mối quan hệ giữa định hướng chiến lược và hiệu quả tổ chức của các DNVVN dịch vụ.
Cuối cùng, các DNVVN và các tập đoàn lớn thể hiện những chiến lược đổi mới khác biệt, trong đó DNVVN có xu hướng lựa chọn các mô hình kinh doanh dựa trên sự mới lạ, được thúc đẩy bởi văn hóa nội bộ và mức độ tham gia trực tiếp của chủ doanh nghiệp; trong khi đó, các tập đoàn lớn lại ưu tiên sự hợp tác liên doanh nghiệp và hiệu quả vận hành (Müller et al., 2021; Pérez-Luño et al., 2019). Bên cạnh đó, những thách thức đặc thù và các yếu tố bối cảnh mà DNVVN tại các nền kinh tế mới nổi phải đối mặt thường khiến cho việc áp dụng trực tiếp các phát hiện từ các doanh nghiệp tại các nền kinh tế phát triển trở nên thiếu khả thi (Sayal & Banerjee, 2022; Wang, 2016). Hành vi quản trị chiến lược giữa các tập đoàn lớn và DNVVN cũng có sự khác biệt rõ rệt ở các khía cạnh như mức độ chính thức hóa, khả năng tiếp cận nguồn lực, quy trình ra quyết định, và vai trò của các nhà quản lý (AlQershi, 2021; Quansah et al., 2022). Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây lại chưa dành nhiều sự quan tâm đến hành vi quản trị chiến lược của DNVVN trong bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam (Barasa et al., 2017; Ibidunni et al., 2020). Do đó, nghiên cứu này sẽ đóng góp đáng kể bằng cách lấp đầy khoảng trống nghiên cứu quan trọng thông qua việc phân tích các thực hành quản trị chiến lược của DNVVN trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại một quốc gia đang phát triển. Sự khác biệt này so với các nghiên cứu trước đây—vốn chủ yếu tập trung vào các nền kinh tế phát triển và các tập đoàn lớn trong lĩnh vực sản xuất—nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện và phân tích những thách thức đặc thù mà DNVVN trong lĩnh vựa thương mại dịch vụ phải đối mặt trong các bối cảnh đa dạng. Các phát hiện từ nghiên cứu có thể được khái quát hóa nhằm hiểu rõ hơn hành vi quản trị chiến lược của các doanh nghiệp có đặc điểm và điều kiện bối cảnh tương đồng.
Tổng hợp tất cả các khoảng trống nghiên cứu đã được xác định trong một khung nghiên cứu thống nhất nhằm minh họa rõ ràng mối liên hệ giữa chúng. Khung nghiên cứu này sẽ đặt hiệu quả tổ chức — được đo lường bằng cả chỉ số tài chính và phi tài chính — làm biến phụ thuộc, với định hướng chiến lược theo mô hình Miles và Snow là biến độc lập. Đổi mới sáng tạo và năng lực học hỏi sẽ được khái niệm hóa như hai biến trung gian, phù hợp với chu kỳ thích nghi (adaptive cycle). Khung lý thuyết này sẽ được xây dựng dựa trên thuyết các bên liên quan (stakeholder theory), thuyết tình huống (contingency theory) và lý thuyết dựa trên tri thức (knowledge-based view) để nghiên cứu các mối quan hệ trong bối cảnh đặc thù của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại Việt Nam.
II. Đóng góp của luận án
1. Đóng góp học thuật
Nghiên cứu này đưa ra một số đóng góp quan trọng đối với lĩnh vực quản trị chiến lược:
- Thứ nhất, nghiên cứu này là một trong những công trình đầu tiên xây dựng và kiểm định một mô hình kết hợp lý thuyết tình huống (contingency theory), lý thuyết dựa trên tri thức (knowledge-based view) và thuyết các bên liên quan (stakeholder theory) để khảo sát mối quan hệ giữa định hướng chiến lược, đổi mới sáng tạo, năng lực học hỏi và hiệu quả tổ chức trong các DNVVN. 
- Thứ hai, nghiên cứu này đưa ra một đóng góp lý thuyết đáng chú ý khi đồng thời xem xét vai trò trung gian của cả năng lực học hỏi và đổi mới sáng tạo trong mối quan hệ giữa định hướng chiến lược và hiệu quả tổ chức của các DNVVN - một lĩnh vực vẫn còn ít được nghiên cứu trước đây.  
- Thứ ba, nghiên cứu này đóng góp đáng kể bằng cách phân tích thực tiễn quản trị chiến lược của các DNVVN trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ tại một quốc gia đang phát triển, từ đó lấp đầy khoảng trống nghiên cứu quan trọng trong tài liệu hiện tại (Ibidunni et al., 2020). 
2. Đóng góp thực tiễn
- Thúc đẩy đổi mới sáng tạo và năng lực học hỏi nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức của DNVVN 
- Tích hợp đổi mới và Năng lực học hỏi 
- Đóng góp đối với chính sách và hệ sinh thái hỗ trợ