Năng lực ứng biến trong quản lý bệnh viện từ khi dịch COVID-19 bùng phát

Trương Minh Chương, Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường Đại học Bách khoa, ĐHQG-HCM
---------

1. Giới thiệu

Dịch vụ khám chữa bệnh là rất quan trọng với nhu cầu ngày càng tăng của người dân. Điều này đang tạo áp lực cho việc quản lý bệnh viện. Khi đại dịch Covid-19 bùng phát, các bệnh viện đối mặt với áp lực lớn hơn khi số bệnh nhân nhiễm bệnh do Covid-19 ngày càng tăng, cùng với việc đảm bảo cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh cho bệnh nhân như trước đây. Nguồn vật tư trang thiết bị y tế, giường bệnh, dược phẩm, sinh phẩm xét nghiệm,…bị thiếu hụt. Sự tái phân bổ lực lượng y bác sĩ trong bối cảnh mới, các phương án mở rộng công năng hay thu dung của bệnh viện chưa được chuẩn bị từ trước nên cũng gây một số khó khăn trong những ngày đầu khi dịch bùng phát. 

Những khó khăn này là một chỉ dấu cho thấy năng lực ứng biến trong những bối cảnh khác nhau của các bệnh viện chưa được phát triển. Ngay cả khi dịch bệnh được kiểm soát, sự bùng phát của những đợt dịch bệnh tiếp theo, nhu cầu khám chữa bệnh tăng nhanh cũng như các thay đổi liên tục của công nghệ cũng đòi hỏi các bệnh viện phải nâng cao năng lực ứng biến. 

Để có thể đảm bảo sự phát triển ổn định trong bối cảnh bất định như vậy, năng lực quản lý ứng biến đối với các thay đổi của môi trường đã trở thành một năng lực quản lý quan trọng và cần được phát triển tại các bệnh viện. Năng lực ứng biến của các bệnh viện đã là một chủ đề được nghiên cứu mạnh mẽ từ khi dịch Covid-19 bùng phát trên toàn cầu đến nay (Johns Hopkin, 2020; Steve Thomas & ctg, 2020; Trần Thị Mai Oanh & ctg., 2021; Victoria Haldane, Chuan De Foo, 2021; Zhu & ctg. 2020).

Bài viết này trình bày các nguyên lý của quản lý để tạo năng lực ứng biến trong quản lý bệnh viện.

2. Khái niệm năng lực ứng biến

Dịch Covid-19 đã bùng phát trên toàn cầu từ 1/2020 đến nay và đã trải qua nhiều đợt bùng phát khác nhau tại các nước khác nhau. Diễn biến của dịch Covid-19 được trình bày tổng quát tại Hình 1. 

Để chống dịch, tùy theo từng giai đoạn phát triển của dịch, Chính phủ các nước đã dùng nhiều biện pháp khác nhau từ việc hạn chế các dịch vụ không thiết yếu cho đến giãn cách xã hội,… để hạn chế sự lây lan của dịch và dần dần kiểm soát được dịch. Thời gian từ khi dịch bùng phát đến khi kiểm soát được phụ thuộc vào các chính sách của Chính phủ, Bộ Y tế, năng lực của hệ thống y tế trong đó có các bệnh viện và lực lượng y bác sĩ và sự chấp hành của người dân đối với các chính sách của Chính phủ, Bộ Y tế.

Bệnh viện là tuyến đầu để điều trị bệnh nhân bị nhiễm Covid-19 và đảm bảo việc chăm sóc sức khỏe và điều trị các bệnh khác. Việc đảm bảo duy trì hoạt động của bệnh viện là một việc rất quan trọng và phụ thuộc khả năng ngăn chặn dịch xâm nhập bệnh viện và năng lực bệnh viện ứng biến với trạng thái dịch bệnh bùng phát.

Tác động của các đợt dịch bệnh bùng phát đến các chức năng hoạt động của bệnh viện được trình bày trong Hình 2. Khi dịch bệnh bùng phát, các chức năng của bệnh viện bị giảm xuống (số bệnh nhân nhập viện ít đi, một số chức năng phải giảm vì thiếu nguồn lực y bác sĩ, trang thiết bị, vật tư y tế, dược phẩm,…) đến mức thấp nhất. Sau đó, các chức năng này sẽ tăng dần lên do sự phục hồi của bệnh viện. Mức độ, tốc độ giảm và sự phục hồi các chức năng này (nhanh hay chậm) phụ thuộc vào năng lực ứng biến của bệnh viện.

Quá trình ứng biến diễn ra theo chu kỳ tuần hoàn gồm 4 giai đoạn (Steve Thomas & ctg, 2020):

• Giai đoạn 1 - Sự chuẩn bị để đối phó với các thay đổi: Trong giai đoạn này, các tổ chức phải liên tục theo quan trắc môi trường chăm sóc sức khỏe thông qua mạng lưới các quan hệ của mình để thu thập, phân tích dữ liệu, thông tin về sức khỏe cộng đồng, thông tin y khoa, tiến bộ khoa học công nghệ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe để sớm nhận diện các thay đổi có thể có, chuẩn bị các hành động để đáp ứng các thay đổi này. Việc chuẩn bị phải được thể hiện trong một bản kế hoạch ứng biến với từng loại thay đổi.
• Giai đoạn 2 - Nhận diện sự diễn ra của các thay đổi: Trong giai đoạn này các thay đổi đã bắt đầu xuất hiện. Các tổ chức cần nhanh chóng nhận diện sự xuất hiện của các thay đổi đó và triển khai kế hoạch ứng biến đối với thay đổi đó. Việc nhận diện các chỉ dấu cho sự xuất hiện của những sự thay đổi đó là rất cần thiết. Một số chỉ dấu có thể là các trường hợp bệnh lạ bắt đầu xuất hiện, các xu hướng mới xuất hiện khác so với dữ liệu quá khứ về cấu trúc bệnh, sức khỏe cộng đồng, các kết quả khảo sát dịch tễ mới,…Dữ liệu cho các chỉ dấu này cần được liên tục tập hợp, đáng tin cậy để dùng cho việc phân tích và nhận diện các thay đổi. 
• Giai đoạn 3 - Quản lý tác động của các thay đổi đến tổ chức: Trong giai đoạn này, các thay đổi của môi trường tác động mạnh vào các tổ chức chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức sẽ trải qua các bước hấp thụ, thích nghi và chuyển dạng. Hấp thụ liên quan đến việc các tổ chức cố gắng bảo vệ hoạt động trong bối cảnh mất cân bằng về nguồn tài nguyên, nguồn nhân lực y khoa trong các hoạt động của tổ chức,…và đang cố gắng khai thác, sử dụng các nguồn tài nguyên dự trữ, tăng khối lượng công việc trên nguồn nhân lực y khoa. Thích nghi liên quan đến việc các tổ chức tăng thu hút, đặt hàng nguồn tài nguyên và tái phân bổ lại các hoạt động của tổ chức, tái phân bổ lại nguồn lực y khoa để phù hợp bối cảnh mới và đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chuyển dạng liên quan đến việc các tổ chức không thể tự điều chỉnh để thích nghi và đảm bảo hiệu quả hoạt động và phải thay đổi mô hình hoạt động, các chức năng, cấu trúc nguồn tài nguyên và nguồn nhân lực y khoa. Quyết định chuyển từ trạng thái thích nghi sang trạng thái chuyển dạng là một quyết định quan trọng, phụ thuộc vào việc các nhà quản lý nhận biết thời điểm không thể tiếp tục thích nghi mà phải chuyển dạng. Các nhà quản lý cũng phải suy nghĩ về mô hình mới để chuyển đổi tổ chức của mình. 
• Giai đoạn 4: Phục hồi và học tập. Giai đoạn này diễn ra sau khi các tổ chức chăm sóc sức khỏe đã ổn định lại hoạt động trong bối cảnh các thay đổi đang đi vào giai đoạn cuối. Khi đó, môi trường đã có các thay đổi (hành vi và nhu cầu của khách hàng, bệnh nhân, xu hướng tiêu dùng, văn hóa xã hội, phong cách sống, làm việc,…) và chuyển sang trạng thái bình thường mới. Các tổ chức cũng đã có những thay đổi trong cấu trúc (nguồn tài nguyên, nguồn nhân lực y khoa, chức năng,…), hoạt động. Một số các thay đổi chỉ thích hợp ngắn hạn khi có sự thay đổi mạnh của môi trường và không phù hợp với trạng thái bình thường mới sẽ cần được xem xét để duy trì hay loại bỏ. Một số khác sẽ mở ra cơ hội mới, nâng cao hiệu quả hoạt động cho các tổ chức nhằm duy trì và phát triển trong giai đoạn tiếp theo. Các tổ chức cũng cần học tập từ trải nghiệm vừa qua để chuẩn bị ứng biến với những thay đổi tiếp theo có thể diễn ra trong môi trường.

•  Xây dựng năng lực ứng biến

Năng lực ứng biến của các tổ chức chăm sóc sức khỏe được hình thành từ bốn hợp phần bên trong tổ chức như sau (Stefanie & June, 2021; Steve Thomas & ctg., 2020)

• Hệ thống quản lý: Hệ thống quản lý phải xây dựng một năng lực lãnh đạo. Sự lãnh đạo là cần thiết để tổ chức vượt qua các giai đoạn khó khăn khi môi trường có sự thay đổi mạnh mẽ. Lãnh đạo của tổ chức phải có tầm nhìn phát triển cho tổ chức. Hệ thống quản lý phải phối hợp tất cả các hoạt động của tổ chức và phối hợp tốt với các bên có liên quan bên ngoài tổ chức để kịp thời cập nhật thông tin, dữ liệu và đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các hoạt động bên trong và bên ngoài của tổ chức, đặc biệt là các nhà cung cấp tài nguyên. Hệ thống thông tin quản lý cần được thiết lập để cập nhật, phân tích dữ liệu, thông tin phục vụ quản lý. Hệ thống quản lý phải có một bộ phận chuyên giám sát các thay đổi của môi trường (thông số, thông tin sức khỏe cộng đồng, các chỉ dấu sự xuất hiện của dịch bệnh,…) để kịp thời nhận ra các thay đổi của môi trường và dự báo tác động của các thay đổi này đến với tổ chức. Hệ thống quản lý cũng phải chuyển việc lập kế hoạch truyền thống sang việc lập kế hoạch theo tình huống để có thể chủ động triển khai kế hoạch khi có các thay đổi. Hệ thống quản lý cũng phải tạo văn hóa sẵn sàng đối phó với các thay đổi của môi trường đặc biệt là dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống tài chính: Hệ thống tài chính phải đảm bảo có đủ nguồn tài chính hay có thể tái phân bổ nguồn tài chính cho các hoạt động của tổ chức khi tổ chức triển khai các kế hoạch theo tình huống để ứng phó với các thay đổi của môi trường. Sự tái phân bổ nguồn tài chính để tăng dự trữ nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị y tế, sự linh hoạt trong việc sử dụng các nguồn tài chính, các nguồn thu, chi là một yêu cầu phải đảm bảo thực hiện được. 
• Hệ thống tài nguyên: Hệ thống tài nguyên phải đảm bảo có thể tái phân phối nguồn tài nguyên phù hợp theo kế hoạch tình huống của tổ chức, phải đảm bảo có năng lực mở rộng công suất một số chức năng khám chữa bệnh theo tình huống yêu cầu. Nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực y khoa cần phải được động viên, giải quyết các áp lực tâm lý và được trang bị đầy đủ vật dụng bảo hộ và đảm bảo duy trì được năng lực làm việc khi có tình huống dịch bệnh bùng phát. Hệ thống tài nguyên cũng cần đảm bảo cung cấp đầy đủ tài nguyên từ các đơn vị cung cấp bên ngoài để đáp ứng các tình huống khác nhau của tổ chức. Hệ thống tài nguyên và các nhà cung cấp bên ngoài cần liên tục cập nhật thông tin hai chiều từ hai phía để đảm bảo việc cung cấp này không bị gián đoạn trong bất cứ tình huống nào.
• Hệ thống khám chữa bệnh: Phải đảm bảo cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh đúng chất lượng, đáp ứng được nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân, đảm bảo sự an toàn của bệnh nhân và nguồn nhân lực y khoa, không để dịch bệnh xâm nhập bệnh viện. Hệ thống khám chữa bệnh phải đảm bảo tính linh hoạt và có thể tái cấu trúc nhanh để đáp ứng các tình huống khác nhau.

• Phát triển năng lực ứng biến tại các bệnh viện Việt Nam

Năng lực ứng biến có vai trò quan trọng trong bối cảnh hiện nay khi các bệnh viện đang hoạt động trong môi trường có nhiều biến động mạnh mẽ như dịch bệnh, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi trong nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân. Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 đang diễn tiến phức tạp tại Việt Nam, phần lớn các bệnh viện đã chuyển sang trạng thái thích nghi. Tuy nhiên, để có thể ứng biến tốt trong các bối cảnh khác có thể diễn ra trong tương lai, các bệnh viện cần phát triển năng lực ứng biến của mình. Việc trải nghiệm dịch Covid-19 thời gian qua và hiện nay đã tạo một kinh nghiệm tốt cho việc phát triển năng lực ứng biến của bệnh viện.

Dựa trên nguyên tắc phát triển năng lực ứng biến đã trình bày trong phần trên, các bệnh viện cần phát triển các hệ thống theo các định hướng như sau:

• Hệ thống quản lý: Trước khi có dịch Covid-19, phần lớn các bệnh viện chỉ lập kế hoạch hàng năm trong bối cảnh ổn định dựa vào kết quả năm trước và dự báo năng suất của năm kế tiếp. Các kế hoạch này không linh hoạt và các bệnh viện đã gặp khó khăn trong giai đoạn đầu khi dịch bùng phát vì thiếu hụt nguồn cung nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị y tế, dược phẩm, giường bệnh. Vì vậy, hệ thống quản lý bệnh viện cần xây dựng các kế hoạch tình huống để ứng biến với các tình huống thay đổi khác nhau trong môi trường. Hệ thống quản lý cũng cần thiết lập một ban lãnh đạo tình huống để kịp thời quản lý triển khai các kế hoạch tình huống. Văn hóa sẵn sàng ứng biến và chấp nhận thay đổi theo các kế hoạch tình huống cũng cần được xác lập trong toàn thể bệnh viện để mọi thành viên trong bệnh viện luôn ở tư thế sẵn sàng và có thể nhanh chóng thích nghi với các triển khai của kế hoạch tình huống. Hệ thống quản lý cũng cần thiết lập mạng lưới chia sẻ dữ liệu thông tin với các bệnh viện khác và các đơn vị cung cấp để có thể kịp thời chia sẻ dữ liệu thông tin để đảm bảo phối hợp chẩn đoán điều trị hiệu quả cho bệnh nhân và sự cung ứng kịp thời các nguồn tài nguyên. Các dữ liệu thông tin về sức khỏe cộng đồng, các chỉ dấu cho sự thay đổi của môi trường chăm sóc sức khỏe cần được định nghĩa. Một hệ thống để thu thập, phân tích các chỉ dấu này nhằm nhận diện sớm sự thay đổi của môi trường chăm sóc sức khỏe và chuẩn bị triển khai các kế hoạch tình huống phù hợp cần được xây dựng. Các hệ thống này chính là các hợp phần con của hệ thống bệnh viện thông minh được tích hợp trong một hệ thống y tế thông minh của Thành phố. Do đó, việc xây dựng hệ thống y tế thông minh, bệnh viện thông minh sẽ góp phần nâng cao năng lực hệ thống quản lý để ứng biến với các tình huống thay đổi, đặc biệt là khi dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống tài chính: Kế hoạch tài chính của các bệnh viện cần được linh hoạt hơn để đảm bảo đủ nguồn tài chính cho hoạt động của bệnh viện trong điều kiện bình thường và trong các tình huống có thay đổi trong môi trường. Các năng lực điều chỉnh kế hoạch thu, chi cần được xem xét dựa theo kế hoạch tình huống mà hệ thống quản lý đã lập ra để đảm bảo kế hoạch tình huống được triển khai thuận lợi.
• Hệ thống tài nguyên: Trước khi có dịch Covid-19, các bệnh viện cũng lập kế hoạch tài nguyên dựa theo nguyên tắc như việc lập kế hoạch quản lý. Do đó, kế hoạch tài nguyên cũng ở dạng tĩnh, không linh động theo tình huống. Đây là một hạn chế và cần được cải thiện ngay. Kế hoạch tài nguyên phải dựa theo kế hoạch tình huống của bệnh viện và phải đảm bảo đủ tài nguyên theo yêu cầu của việc triển khai kế hoạch tình huống. Hệ thống tài nguyên phải thiết lập liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp và các nguồn tài nguyên khác của môi trường để đảm bảo tài nguyên và sự thuận lợi cho hoạt động của bệnh viện. Bệnh viện và các nhà cung cấp cần xây dựng quan hệ đối tác lâu dài. Hệ thống tài nguyên của bệnh viện nên chuyển sang nguyên lý khớp thời gian (Just In Time) để giảm chi phí tồn kho, giảm áp lực tài chính và kịp thời cung ứng tài nguyên trong bối cảnh có sự thay đổi trong môi trường, đặc biệt là khi dịch bùng phát. Các đơn vị chuyên vận chuyển bệnh nhân, vật tư hàng hóa dược phẩm y tế cũng là những nhà cung cấp mà các bệnh viện cần thiết lập quan hệ hợp tác lâu dài. Nguồn nhân lực y khoa cần được đào tạo liên tục tri thức, kỹ năng, quy trình khám, chẩn đoán, điều trị theo nhiều tình huống khác nhau để có thể đáp ứng nhanh các thay đổi theo tình huống khi được bố trí lại. Sự chuẩn bị tâm lý và cơ chế để động viên nguồn lực y khoa là một điều cần được quan tâm thực hiện. Bên cạnh các nguồn tài nguyên đó, một số nguồn tài nguyên bên ngoài môi trường cũng cần được quản lý bệnh viện quan tâm thiết lập quan hệ chặt chẽ để hỗ trợ hoạt động của bệnh viện khi cần thiết. Đó là nguồn tài nguyên xã hội bao gồm các đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên, Hội Phụ nữ,…) các mạng lưới xã hội mà bệnh viện có liên hệ. Nguồn tài nguyên xã hội sẽ hỗ trợ những vấn đề về tinh thần, nhu yếu phẩm, hậu cần cho các bệnh viện. Các truyền thống văn hóa xã hội của Việt Nam, tinh thần đoàn kết, tương thân tương ái cũng là một nguồn lực cần được nhấn mạnh để động viên mọi thành viên trong bệnh viện và toàn xã hội hỗ trợ bệnh viện ứng biến với các tình huống dịch bệnh. Các hỗ trợ từ nguồn lực xã hội đã thể hiện rất mạnh mẽ và rất hiệu quả trong công tác chống dịch hiện nay. Sự hỗ trợ này cần được duy trì thường xuyên và có tổ chức để sẵn sàng hỗ trợ bệnh viện khi có dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống khám chữa bệnh: Để đảm bảo an toàn cho bệnh nhân và nhân viên y tế, cũng như giảm tải cho các bệnh viện để các bệnh viện tập trung cho công tác phòng chống dịch, việc triển khai hệ thống khám chữa bệnh từ xa trực tuyến là rất cần thiết. Hệ thống bác sĩ gia đình sẽ là một nguồn lực chính yếu trong việc này. Các bệnh nhân sẽ liên hệ trực tiếp qua điện thoại, website với hệ thống bác sĩ gia đình và được khám chẩn đoán sơ bộ để phân loại bệnh. Nếu bệnh nhân cần được chẩn đoán cận lâm sàng, các bác sĩ gia đình sẽ giới thiệu bệnh nhân đến các đơn vị chẩn đoán y khoa để được chẩn đoán. Dựa trên lời khai của bệnh nhân và kết quả chẩn đoán, bác sĩ gia đình sẽ kê toa cho bệnh nhân và theo dõi điều trị bệnh nhân tại nhà. Các bệnh nhân bị bệnh mạn tính cũng sẽ được chăm sóc điều trị theo cùng phương cách đó. Chỉ những bệnh nhân nặng sẽ được các bác sĩ gia đình liên hệ với các bệnh viện và các đơn vị cung cấp dịch vụ vận chuyển bệnh nhân để chuyển bệnh nhân nhập viện. Tất cả các hoạt động này sẽ được thực hiện rất thuận lợi khi các bệnh viện chuyển sang mô hình bệnh viện thông minh trong hệ thống y tế thông minh của Thành phố và sự phát triển của hệ thống bác sĩ gia đình. Tùy tình huống khác nhau của môi trường, nguồn lực y khoa sẽ tập trung để khám điều trị cho một số dạng bệnh với số lượng bệnh nhân lớn (ví dụ dịch bùng phát), bệnh viện sẽ xây dựng quy trình khám và phân thứ tự ưu tiên cho các bệnh nhân mắc các bệnh thông thường theo các tình huống khác nhau. Bệnh viện sẽ ưu tiên khám điều trị bệnh nhân cấp cứu. Các bệnh nhân có thể trì hoãn mà không ảnh hưởng đến sức khỏe của bệnh nhân thì sẽ có thứ tự ưu tiên thấp hơn. Các quy trình đảm bảo an toàn cho bệnh nhân và nguồn nhân lực y khoa cũng sẽ được thiết kế phù hợp với từng bối cảnh khác nhau của môi trường. Sự phối hợp với các đơn vị bên ngoài để khám chẩn đoán điều trị cho bệnh nhân cũng cần được thiết lập thông qua sự kết nối mạng giữa các đơn vị. Sự kết nối mạng này trong thời gian qua đã được thực hiện một phần và đã chứng tỏ hiệu quả rất cao. Trong thời gian tới, sự kết nối mạng này sẽ hoàn chỉnh hơn khi các bệnh viện trở thành bệnh viện thông minh và hệ thống y tế Thành phố là hệ thống y tế thông minh.

• Kế hoạch tình huống

Để nhanh chóng khai thác sử dụng các nguồn tài nguyên nội bộ, tài nguyên từ bên ngoài như nêu trên một cách linh động, phù hợp với từng bối cảnh khác nhau của môi trường, các bệnh viện cần phải lập một kế hoạch để ứng phó với các thay đổi đó. 

Việc lập trước các kế hoạch để ứng phó với các tình huống khác nhau được thực hiện theo phương pháp lập kế hoạch tình huống (Scenario planning). Phương pháp này cũng đã được xem là một phương pháp phù hợp nhất cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe trong bối cảnh của dịch Covid-19 hiện nay (KPMG, 2020; Lincoln Institute, 2020; Research Institute of Sweden, 2020).

Phương pháp lập kế hoạch tình huống là một phương pháp lập kế hoạch được xây dựng bởi Tập đoàn dầu khí Shell vào những năm 1970 và được nghiên cứu và phát triển thành phương pháp lập kế hoạch chuẩn hóa bởi Đại học MIT (Schoemaker & Paul, 1995). Phương pháp này được dùng để lập kế hoạch trong điều kiện có nhiều yếu tố bất định tác động đến hoạt động của tổ chức. Phương pháp này giúp tổ chức lập kế hoạch theo những tình huống có nhiều khả năng xảy ra trong tương lai. Kế hoạch được lập ra có xem xét đến các xu hướng và các yếu tố bất định của môi trường hoạt động. 

Quá trình lập kế hoạch theo phương pháp này bao gồm các bước sau (Schoemaker & Paul,1995, Schoemaker, 2016):

• Bước 1: Thiết lập danh mục các xu hướng đang diễn ra trong môi trường hoạt động của tổ chức. Đó là xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng, xu hướng của nhà cung cấp trong việc cung cấp hàng, xu hướng phát triển của nguồn nguyên vật liệu, vật tư, xu hướng phát triển của công nghệ, máy thiết bị, xu hướng của thị trường ngành công nghiệp, dịch vụ, các chính sách của Chính phủ tác động đến hoạt động của ngành công nghiệp, tổ chức bên trong ngành công nghiệp đó. 

Xu hướng của hành vi khách hàng, bệnh nhân

Trong bối cảnh dịch Covid-19 như hiện nay, quản lý bệnh viện sẽ diễn ra trong các xu hướng thay đổi sau đây trong hành vi của khách hàng, bệnh nhân: 

• Nhu cầu chăm sóc sức khỏe, nhu cầu khám chữa bệnh tăng nhanh (khám, theo dõi sức khỏe thường ngày, khám chữa trị các rối loạn tâm lý do stress, bệnh tim mạch, khám tầm soát bệnh do nhiễm dịch bệnh,…).
• Tâm lý đề phòng bệnh dịch và muốn được khám chẩn đoán bệnh từ xa (đảm bảo an toàn) và tại nhà của bệnh nhân.
• Muốn sử dụng công nghệ để giải quyết các nhu cầu cá nhân (nhanh, tiện lợi, chi phí thấp, an toàn,…).

Các xu hướng này được hình thành từ khi có dịch bệnh Covid-19 nhưng được dự báo sẽ trở thành xu hướng mới ổn định trong thời gian tiếp theo ngay cả khi dịch bệnh Covid-19 đã được kiểm soát. 

Các xu hướng phát triển của công nghệ và ứng dụng công nghệ 

Bao gồm:

• Công nghệ 4.0 như IoT, AI, big data,… đang phát triển mạnh mẽ và thâm nhập vào mọi lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ và đời sống hàng ngày.
• Các mô hình kinh doanh, hoạt động mới dựa trên nền tảng công nghệ 4.0.
• Chuyển đổi số trong mọi hoạt động của các tổ chức, của các ngành công nghiệp khác nhau.
• Hoạt động của mọi tổ chức chuyển sang thế giới số. 
• Sự kết nối mạng giữa các cá nhân với tổ chức, giữa các tổ chức với nhau và giữa các cá nhân với nhau.
• Trực tuyến là phương cách được áp dụng rộng rãi trong mọi hoạt động.

Các xu hướng này sẽ phát triển tăng dần theo thời gian. 

• Bước 2: Thiết lập danh mục các yếu tố bất định trong tương lai có tác động đến tổ chức. Đây là những yếu tố của môi trường kinh doanh, có thể xảy ra hay không xảy ra trong giai đoạn lập kế hoạch của tổ chức. Các yếu tố này khi xảy ra sẽ có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến các hoạt động của tổ chức. 
• Bước 3: Thiết lập các bối cảnh hoạt động của tổ chức dựa trên các xu hướng và các yếu tố bất định của môi trường kinh doanh. Dựa trên bối cảnh hoạt động đó, một kế hoạch theo tình huống của tổ chức sẽ được xây dựng.

Các bối cảnh trong hoạt động của bệnh viện

Khi dịch không bùng phát, quản lý bệnh viện phải có khả năng thay đổi liên tục để đáp ứng các thay đổi trong hành vi của khách hàng, bệnh nhân, khai thác ứng dụng các tiến bộ của công nghệ để phục vụ bệnh nhân tốt hơn.

Khi dịch bệnh bùng phát, quản lý bệnh viện phải chuyển đổi nhanh chóng các hoạt động của bệnh viện để đáp ứng các yêu cầu sau:

• Duy trì hoạt động khám chữa bệnh thông thường cho bệnh nhân nội trú của bệnh viện.
• Phòng chống dịch bệnh xâm nhập bệnh viện và bảo vệ sự an toàn của nhân viên y tế và bệnh nhân.
• Tái bố trí mặt bằng, trang thiết bị y tế, nguồn nhân lực y khoa để đáp ứng nhanh nhu cầu khám chữa bệnh cho bệnh nhân nhiễm bệnh dịch.
• Dự trữ nguyên vật liệu, vật tư, dược phẩm, thiết bị y khoa,… để đáp ứng tình huống dịch bệnh.
• Đáp ứng nhu cầu tăng nhanh của việc khám chẩn đoán, điều trị từ xa cho các bệnh nhân.
• Phối hợp với các đơn vị chăm sóc sức khỏe khác để cùng chung tay chống dịch.

• Bước 4: Xây dựng kế hoạch tình huống. Quản lý bệnh viện sẽ xem xét trong từng tình huống cụ thể theo các giả định, suy luận logic của quản lý bệnh viện để xác định các yếu tố trong hành vi khách hàng, bệnh nhân, xu hướng công nghệ, các yếu tố bất định khác có thể xảy ra, quan hệ giữa các yếu tố đó, xác suất và mức độ xảy ra của chúng để xây dựng kế hoạch ứng biến tương ứng với tình huống đó. Qua đó, quản lý bệnh viện có thể đánh giá khả năng xảy ra của mỗi kế hoạch tình huống, từ đó tổng hợp các kế hoạch tình huống để lập kế hoạch chung cho toàn chu kỳ hoạt động (có thể là một năm) của bệnh viện. Kế hoạch này sẽ dung hòa các kế hoạch tình huống và đảm bảo có thể thay đổi nhanh để chuyển thành các kế hoạch tình huống phù hợp với từng tình huống diễn ra trong môi trường. 

Việc lập kế hoạch tình huống như trên là một năng lực cần được phát triển trong việc quản lý bệnh viện hiện tại và tương lai.

• Kết luận 

Quản lý bệnh viện để đảm bảo cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng trong bối cảnh có nhiều sự thay đổi nhanh của môi trường về công nghệ và sự phát triển của dịch bệnh cũng như các yếu tố bất định khác là một thách thức lớn. Để đảm bảo duy trì hoạt động ổn định trong bối cảnh như vậy, quản lý bệnh viện cần phát triển năng lực ứng biến.

Năng lực ứng biến là năng lực chuẩn bị, đáp ứng đối với các thay đổi bên ngoài môi trường hoạt động và phương cách mà hệ thống có thể hấp thụ, thích nghi và chuyển dạng để đối ứng với các thay đổi đó. Năng lực này được hình thành từ việc phát triển các hệ thống quản lý, hệ thống tài chính, hệ thống tài nguyên và hệ thống khám chữa bệnh. Các hệ thống này phải được phát triển theo hướng linh hoạt để thay đổi theo từng tình huống cụ thể. Để đáp ứng với từng tình huống cụ thể, quản lý bệnh viện cần xây dựng năng lực lập kế hoạch tình huống. Kế hoạch tình huống là kế hoạch được lập ra dựa trên sự phân tích từng tình huống với các xu hướng của khách hàng, bệnh nhân, xu hướng công nghệ, các yếu tố bất định của môi trường và xác suất xảy ra của các yếu tố này. Dựa trên các kế hoạch tình huống, bệnh viện sẽ xây dựng kế hoạch chung đảm bảo hoạt động trong bối cảnh bình thường và có thể nhanh chóng chuyển sang các tình huống tương ứng khi có sự thay đổi của môi trường. Việc xây dựng bệnh viện thông minh và hệ thống y tế thông minh cùng với sự phát triển của hệ thống y tế gia đình sẽ là một nền tảng rất quan trọng để tạo thuận lợi cho các bệnh viện phát triển năng lực ứng biến của mình và đáp ứng tốt nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân ngay cả trong bối cảnh có dịch bệnh.

Tài liệu tham khảo

1. Allenby, B., & Fink, J. (2005), Toward inherently secure and resilient societies, Science, 309(5737), 1034-1036
2. Johns Hopkin-Bloomberg School of Public Health (2020), A Framework for Healthcare Disaster Resilience – A View to the Future, Center for Health Security
3. KPMG International (2020), Covid 19: Recovery and Resilience in Health System.
4. Trần Thị Mai Oanh, Nguyễn Khánh Phương, Khương Anh Tuấn (2021), Sustainability and resilience in Vietnamese Health System, Viện Chiến Lược và Chính Sách Y Tế - London School of Economics and Political Science.
5. KPMG (2020), Preparing and Planning for an Uncertain World – Covid 19 Business Readiness Assessment.
6. Lincoln Institute (2020), Scenario Planning in a Pandemic – How to embrace and navigate Uncertainty. https://www.lincolninst.edu/publications/articles/2020-06-scenario-planning-pandemic-navigating-managing-uncertainty.
7. Research Institute of Sweden (2020), Scenario Planning Support for Schools during the Corona Virus Pandemic
8. Schoemaker, Paul J.H., (1995) "Scenario planning: a tool for strategic thinking" from Sloan Management Review 36 (2) pp.25-40, Cambridge, Mass.: Massachussetts Institute of Technology.
9. Schoemaker (2016), Scenario Planning, ttps://www.researchgate.net/publication/312457102.
10. Steve Thomas, Anna Sagan, James Larkin, Jonathan Cylus, Josep Figueras, Marina Karanikolos (2020),  Strengthening Health Systems Resilience- Key Concepts and Strategies, World Health Organization
11. Victoria Haldane, Chuan De Foo (2021), Health systems resilience in managing the COVID-19 pandemic: Lessons from 28 countries, Nature Medicine, Vol. 27,  pp. 964–980
12. Zong Shuang, Hou Xiang Yu, Zang Yuli, Gerard Fitzgerald  (2013), Development of Hospital disaster resilience: Conceptual framework and potential measurement, Emergency Medicine Journal, Sep. DOI: 10.1136/emermed-2012-202282 · Source: PubMed
13. Zhu, G., Chou, M. C., Tsai, C. W. (2020). Lessons learned from the COVID-19 pandemic exposing the shortcomings of current supply chain operations: A long-term prescriptive offering. Sustainability, 12(14), 585
14. Stefanie Beninger, June NP. Francis (2021), Resources for Business Resilience in a Covid-19 World: A Community-Centric Approach, Business Horizon, Indianna University.